En los distintos proyectos llevados a cabo por Inventta, nos dimos cuenta de que existe una dificultad para que los gerentes y equipos se conecten de manera auténtica y neutral con las personas para comprender en profundidad su contexto y necesidades. Para ello, tenemos que volver a aprender a tener buenas conversaciones, que es una competencia clave para que los equipos de innovación avancen de manera efectiva en la creación y ejecución de nuevas soluciones. En este artículo, Vinicius Scarpa reflexiona sobre la importancia del diálogo y aporta algunos modelos y buenas prácticas para realizar entrevistas en el proceso de Design Thinking.
Hablar de Design Thinking es hablar de entender a las personas: clientes, consumidores, socios, influenciadores, saboteadores. Solo con este entendimiento es posible crear productos, servicios y negocios enfocados en los dolores y necesidades reales de los potenciales usuarios y partes interesadas involucradas. Hay varias opciones de herramientas para lograr este entendimiento, siendo la principal una “herramienta” creada hace mucho tiempo: el diálogo.
Eso es todo: diálogo. Aunque parezca sencillo, no lo es. En los distintos proyectos llevados a cabo por Inventta, nos dimos cuenta de que existe una dificultad para que los gerentes y equipos se conecten de manera auténtica y neutral con las personas para comprender en profundidad su contexto y necesidades. No se trata de la capacidad de realizar entrevistas convencionales de 3 minutos con un cuestionario cerrado. Se trata de tener pocas buenas conversaciones, “entrevistas en profundidad”, como las llamamos Inventta. Suelen ser conversaciones que duran más de 30 minutos o una hora, que nos permiten sumergirnos fielmente en el contexto a estudiar.
Estas conversaciones son excelentes catalizadores de aprendizaje, ya sea para validar una posible oportunidad o incluso para comprender si una dirección en particular tiene sentido o no. Todo esto con una baja inversión de tiempo y recursos, en comparación con grandes pilotos con costos del orden de millones de dólares.
El caso es que tenemos que volver a aprender a tener buenas conversaciones, siendo esta una competencia clave para que los equipos de innovación avancen de manera efectiva en la creación y ejecución de nuevas soluciones. En la continuación del texto, les comparto:
- 2 modelos de entrevista utilizados en el proceso de Design Thinking
- 5 buenas prácticas para la realización de las entrevistas
2 TIPOS DE ENTREVISTAS EN EL PROCESO DE DESIGN THINKING
Durante el proceso de diseño es común tener entrevistas en diferentes momentos. Pero destacan dos momentos en el uso de esta práctica, al inicio y al final del proceso, con diferentes objetivos y propósitos, requiriendo diferentes modelos de entrevistas. El siguiente cuadro muestra el «Doble Diamante», un concepto clave que define las principales etapas del Design Thinking, que van desde el «problema» hasta la «solución». Los dos modelos de entrevista se puntúan al principio y al final del proceso:
El siguiente diagrama muestra la diferencia entre los dos tipos de entrevistas en cuanto al momento en que deben utilizarse, su objetivo y posibles resultados, para hacer tangible su uso práctico:
5 BUENAS PRÁCTICAS PARA REALIZAR ENTREVISTAS
Realizar buenas entrevistas requiere técnica y tiempo. Aunque hay consejos, lo que vemos en la práctica es que con solo haber realizado 50 o 100 (¡sí!) entrevistas, las personas absorben el concepto, cambian la mentalidad y capturan el valor máximo de las conversaciones. Así, las buenas prácticas que se enumeran a continuación tienen el objetivo más de impulsar la ejecución práctica de las entrevistas y menos de «capacitar» a los interesados en la práctica. Ellos siguen:
- Intenta mirar las situaciones cotidianas con la mayor neutralidad posible, como si fueras un extraterrestre que posa en el entorno y está aprendiendo todo desde cero. Esto es especialmente importante para los equipos que ya viven en el campo: no se trata de buscar insights con la visión habitual, sino de mirar situaciones cotidianas desde nuevos ángulos, permitiéndose reaprender sin prejuicios.
- Evite preguntas muy directas al inicio de la entrevista, pueden sesgar la conversación e incluso generar cierta incomodidad para el entrevistado. Una buena práctica es comenzar a explorar el problema/contexto, permitiendo que los dolores y necesidades salgan espontáneamente, siendo así más confiable. Poco a poco, a lo largo de la conversación, se deben abordar los temas más puntuales. Esto evita “quemar la entrevista”, es decir, gastar la oportunidad sin tener una experiencia de aprendizaje sólida. Evite las preguntas de «sí o no». Son tentadoras, pero luego te das cuenta de que no aportan mucho contenido al diagnóstico.
- Comprender las causas de los problemas y necesidades mencionadas: La asertividad de las soluciones que buscan resolver las causas fundamentales de los problemas, y no sus consecuencias, es generalmente mayor. Además, las soluciones no triviales, que se desvían de lo convencional, acaban apareciendo más fácilmente cuando simplemente huimos de los síntomas y analizamos las causas de los problemas.
- Vaya más allá de hablar y escuchar: observe de cerca el entorno y el contexto. A menudo «hablan» tanto o más que las entrevistas. La “lectura de los ambientes” nos aporta algunas respuestas y también nos ayuda a identificar nuevas preguntas para que las abordemos a lo largo de la entrevista, reduciendo el riesgo de terminar las conversaciones dejando sin abordar temas relevantes. Unas pocas horas de observación en una tienda minorista, por ejemplo, generalmente brindan información valiosa al equipo sobre el comportamiento del consumidor.
- No busque relevancia estadística: En general, las entrevistas en profundidad son herramientas cualitativas para capturar nuevos conocimientos y comprender problemas complejos desde diferentes puntos de vista. Usarlos para hacer preguntas de «sí o no» para tener un porcentaje de respuestas positivas al final no traerá beneficios: la validación es frágil porque el número de entrevistas será pequeño y habrá perdido la oportunidad de hacer las buenas preguntas. Nada impide que se lleve a cabo una investigación cuantitativa después de leer el contexto en profundidad, con las métricas de medición adherentes.
Al final, nos dimos cuenta de que además de las técnicas, hay un cambio de paradigma necesario. No hay forma de realizar buenas entrevistas en profundidad si la mente no está abierta a recibir lo nuevo, incluso si va en contra del conocimiento consolidado. Pero existe precisamente uno de los motores de la innovación: nuevas perspectivas para afrontar retos empresariales complejos de una forma auténtica e innovadora.
Para más calle con buenas interacciones y menos oficina con un sinfín de diapositivas. Este es diseño para innovación.
