Si bien la estrategia emergente ha permitido durante mucho tiempo un nivel de adaptación satisfactorio para las organizaciones que la aplican, la gran intensidad de los cambios en los mercados y las cadenas de valor en la actualidad está planteando un desafío a esta estrategia.
Henry Mintzberg es conocido por haber escrito el clásico libro «Strategy Safari», que nos lleva, según el propio autor, a una «Hoja de Ruta a través de la Jungla de Planificación Estratégica». El libro presenta 10 escuelas de Planificación Estratégica, cada una de las cuales mira el ejercicio de la Estrategia desde una perspectiva diferente.
Una de ellas, la Escuela de Aprendizaje, explora el concepto de Estrategia Emergente, que describe las organizaciones que reajustan constantemente su dirección a través de un proceso continuo de evaluación del contexto, con reacción rápida. Este concepto se opone a la Estrategia Deliberada, que describe las organizaciones que buscan una planificación a largo plazo a partir de una visión de futuro bien establecida.
Varias organizaciones han tenido éxito en sus segmentos aplicando el concepto de estrategia emergente. Zara es un ejemplo: su funcionamiento está lleno de mecanismos prácticos de evaluación y reacción rápida. Por ejemplo, sus lanzamientos se realizan generalmente como «pilotos» y, tras medir el nivel de exigencia de las piezas nuevas, reacciona rápidamente aumentando la producción de los artículos más buscados por los consumidores. Las organizaciones que explotan esta estrategia tienen la ventaja competitiva de poder adaptarse rápidamente a lo que aprenden en las operaciones del día a día.
Si durante mucho tiempo la Estrategia Emergente ha permitido un nivel satisfactorio de adaptación para las organizaciones que la aplican, la gran intensidad de los cambios en los mercados y cadenas de valor actuales está planteando un desafío a esta estrategia, ya que el aprendizaje rápido generalmente está restringido solo al negocio principal, y ya no es suficiente para garantizar la sostenibilidad del negocio en este contexto.
De hecho, la búsqueda y ejecución de oportunidades en los alrededores, yendo más allá del negocio principal, se ha convertido en una competencia clave para que las organizaciones se mantengan vivas en los últimos años. En este contexto, el estricto apego a la Estrategia Emergente pura puede traer un factor de riesgo estratégico para las organizaciones que la siguen, ya que genera una sensación de tranquilidad en sus líderes cuando ven la adaptación continua y rápida de su core business, pero sin garantizar la adecuada explotación. oportunidades en Horizontes 2 y 3. Una miopía estratégica, dado el contexto actual de intensos cambios.
Por tanto, es necesario ampliar el concepto de Estrategia Emergente para que el aprendizaje estratégico proporcionado también se aplique a oportunidades que van más allá del core business. La cuestión es que las empresas en general tienen dificultades para explorar estos territorios que están más alejados de su vida cotidiana.
Si los factores clave de éxito para la aplicación del concepto clásico de Estrategia Emergente restringido al core business son la flexibilidad y la autonomía en la operación, que posibilitan reacciones rápidas, estos factores por sí solos no son suficientes para garantizar el aprendizaje en el entorno. Entonces, ¿cómo puede el concepto de estrategia emergente ser tangible más allá del núcleo? ¿Cuál es el nuevo factor clave de éxito para el aprendizaje estratégico?
Definitivamente, esta no es una pregunta simple. Sin embargo, hemos visto casos de organizaciones que garantizan este aprendizaje ampliado a través de una estrategia bien calibrada y ejecución de la innovación, explorando los Horizontes 1, 2 y 3 de forma equilibrada. Estas empresas están aplicando la mentalidad de experimentación, pero no en el modelo general utilizado, destinado a probar ideas, sino a probar territorios de oportunidad. El cambio puede parecer sutil, pero es enorme.
Imagínese: las inversiones en adyacencias en general son temas de mucha discusión interna antes de que sucedan. Existe una gran diferencia entre una empresa que apuesta por una oportunidad en su vecindad con el objetivo de explorar rápidamente su potencial de retorno y otra empresa que realiza una inversión similar no con la ambición de explorar solo su potencial de retorno, sino para aprender en la práctica sobre el territorio explorado.
Se trata de lanzar naves hacia nuevos territorios de oportunidad, no sólo con la expectativa de que la nave regrese con activos valiosos, sino de llevar la visión de cómo es el mapa de ese territorio para permitir el envío de docenas de otras naves allí de manera asertiva. El retorno va más allá del valor presente, es el potencial de generar valor futuro, es el aprendizaje y la visión sobre posibles nuevas olas de desarrollo de la empresa.
Si el mecanismo de experimentación tiene la ventaja de anticipar errores y así acelerar la comprensión de que una idea dada no es factible y evitar grandes inversiones en ella, aplicado a nivel de territorio, permite identificar el nivel real de atractivo de los territorios futuros para la organización, permitiendo mayor asertividad en su dirección estratégica y evitando gastos que van mucho más allá de explotar ideas erróneas.
En la práctica, es claro que las organizaciones que están utilizando este nuevo concepto de Estrategia Emergente están dejando parte de su estrategia “abierta” para este aprendizaje “en el exterior”, obtenido a través de esfuerzos de innovación. Cuando, por ejemplo, Bosch en todo el mundo comienza a explorar nuevas oportunidades en agronegocios a través de empresas emergentes, está lanzando barcos al territorio Agro para comprender su atractivo para el grupo a través de pruebas concretas.
Deja un «espacio abierto» en su estrategia para esta exploración. Si se confirma el potencial del territorio, el propio territorio puede acceder a la estrategia de Bosch. Si no, el espacio está disponible para otros territorios, en exploración simultánea. A partir de la identificación de posibilidades concretas en los territorios explorados, aumenta la inversión estratégica en ellos.
Se pueden obtener algunas ventajas de tener una estrategia emergente ampliada que abarque el aprendizaje en Horizontes 2 y 3 a través de una buena dirección de los esfuerzos de innovación:
- Reducir el riesgo de que su territorio agote su potencial sin tener otros territorios nuevos a la vista para explorar.
- Reducir el riesgo de gastar grandes cantidades en territorios de bajo potencial.
- Método relativamente barato y ligero para explorar adyacencias (en comparación con los modos convencionales, como M&A).
- Enriquecimiento de la cultura organizacional con sesgo hacia la innovación y el emprendimiento.
- Mayor nivel estratégico para los esfuerzos de innovación, aumentando las posibilidades de grandes retornos a largo plazo.
El tema despierta nuestra curiosidad por casos más concretos de este tipo de movimiento estratégico y nos trae más preguntas que respuestas. ¿Deseas discutir y profundizar más el tema con nuestros consultores?
By: Vinícius Scarpa
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