La lluvia de ideas es una fase del pensamiento de diseño que es específica del comienzo de la ideación. Tras un momento de exploración, en el que comprobamos cuáles son los dolores y las necesidades del mercado y de los clientes, podemos utilizar esta técnica de creatividad en grupo para encontrar una solución a un problema concreto.
La práctica del brainstorming fue concebida a partir de un sentimiento de desesperación. En 1939, una de las mayores agencias de publicidad de los Estados Unidos, BBDO, estaba quebrando. Alex Faickney Osborn, (el O de BBDO) originó una idea que llamó «Thinking up» y publicó un libro, How to Think Up, en 1942, que introducía un principio fundamental de pensar de forma amplia e incontrolada, generando tantas ideas nuevas como fuera posible.
Los primeros participantes en este proceso de organización de la ideación colectiva se refirieron a sus intentos como «sesiones de brainstorming», en el sentido de que estaban utilizando sus cerebros para resolver un problema. Con más ideas creativas, la facturación de BBDO volvió a aumentar y en 1951 superaba los 100 millones de dólares. Siete años más tarde, se registraría que ocho de las diez principales empresas estadounidenses utilizaban el método de Osborn.
En 1953, el publicitario publicó su obra más conocida: Applied Imagination, en la que introdujo el término «brainstorming» y definió sus reglas de uso. La cita de Osborn «es más fácil moderar una idea excéntrica que pensar en una nueva» resume bien su idea del brainstorming y del pensamiento creativo: se trata de pensar en el mayor número posible de ideas en respuesta a un problema o una pregunta determinada, independientemente de lo ridículas que puedan parecer a primera vista. Como es muy poco probable que el pensamiento inaugural sea la solución perfecta a un problema, recomienda sacar todas las ideas de la cabeza y luego volver a examinarlas.
En cuanto a las normas, Osborn cita cuatro:
Regla de la lluvia de ideas 1: centrarse en la cantidad
La primera regla de Osborn afirma que permitir a los empleados crear tantas ideas como sea posible es la mejor manera de lograr el éxito creativo. La clave de todo el proceso es crear un espacio que motive lo que se conoce como pensamiento divergente, que elimina la idea de que sólo hay una solución adecuada para un problema. Aunque existía la posibilidad de que surgieran muchas ideas irreales o de baja calidad, se decidió que la libertad de aportar una gran cantidad de conceptos conduciría a la idea correcta o a la combinación correcta de ideas para lograr el éxito, según la máxima «la cantidad engendra la calidad».
Regla 2: Restricción de las críticas
La segunda regla de Osborn establece que nadie debe evaluar o criticar las ideas durante su proceso de generación. Al suspender los juicios, se crea una atmósfera de apoyo en la que los participantes se sienten abiertos a generar ideas inusuales, libres de vergüenza, lo que ayuda a potenciar la creatividad en lugar de sofocarla. Para ello, es importante inculcar la noción de que no existe una mala idea en ese primer momento. Las ideas tontas pueden generar ideas mejores, ya que al examinarlas en un segundo momento, los participantes pueden ampliarlas o añadirles algo.
Regla 3: Fomentar las ideas «salvajes»
La tercera regla establece que las ideas inusuales y «salvajes» deben ser bienvenidas y fomentadas. Esto puede abrir nuevas formas de pensar y proporcionar mejores soluciones, generadas al mirar las cosas desde otra perspectiva, sin suposiciones limitantes. Esta regla amplía las anteriores, ya que, al buscar la cantidad y no permitir la crítica, los equipos se animarán naturalmente a poner en el orden del día incluso las ideas más insólitas.
Regla 4: Combinar y mejorar las ideas
La cuarta y última regla de Osborn parte de la base de que animar a los participantes en el brainstoming a basarse en las ideas de los demás haciendo «autostop», fusionándolas, separándolas y desencajándolas puede proporcionar a menudo el descubrimiento de ideas más audaces y adecuadas para resolver un problema existente. Es tan valioso ser capaz de adaptar y mejorar otras ideas como ser capaz de generar la idea inicial, y la sinergia de los conceptos generados puede beneficiar y fortalecer el trabajo en grupo en la empresa.
Una vez establecidas estas reglas, es importante pensar en las etapas de la lluvia de ideas.
No hay una única forma de hacerlo; de hecho, la celebración de sesiones de brainstorming individuales o inversas puede ser una actividad útil para generar nuevas ideas, más allá de la estructura original del grupo. Sin embargo, existen técnicas y procesos que ayudan a un equipo a innovar y trabajar en colaboración, contribuyendo a los primeros pasos de una lluvia de ideas más asertiva del problema planteado.
La técnica de brainstorming descrita en Applied Imagination se sigue utilizando hoy en día, y aparece repetidamente en manuales de productividad y guías de pensamiento creativo dirigidas a empresarios de todos los sectores, no sólo del diseño. Esta técnica se realiza en 5 pasos:
- Nombramiento de un moderador;
- Definición clara del problema
- Registrar todas las ideas sin criticarlas ni evaluarlas;
- Delimitación del tiempo; y
- Revisar y priorizar las ideas al final del periodo de recogida.
La persona que dirige una sesión de generación de ideas debe ser considerada cuidadosamente, ya que su responsabilidad en el proceso es grande. El moderador puede animar al grupo, aportar nuevas ideas y mantener a la gente estratégicamente centrada en el problema que se pretende resolver. Comienza la sesión de trabajo exponiendo el problema o tema concreto de forma sencilla, para que el grupo pueda centrarse en un único objetivo. Ofrece toda la información contextual necesaria del problema y sienta las bases a partir de las cuales se construirán las ideas.
Un registrador (no necesariamente el líder) enumera todas las ideas en cuanto se generan, sin especificar su autor, para que todo el grupo pueda verlas. Es importante, en este momento, que sólo haya registro de ideas, recordando las tres primeras de las cuatro reglas de Osborn: centrarse en la cantidad, restringir la crítica y fomentar las ideas «salvajes».
Para la sesión, debe establecerse un límite de tiempo para la lluvia de ideas: dependiendo de la complejidad del problema, lo normal es entre 15 y 60 minutos. Sin embargo, es probable que la sesión de brainstorming continúe después de la «primera ola» de contribuciones entusiastas. A menudo, las ideas más innovadoras se producen cuando los miembros del grupo se ven obligados a pensar en algo nuevo, o en momentos en que se enfrentan a otras situaciones cotidianas. Para que esta continuidad de la tormenta sea efectiva, hay que reservar tiempo y crear algún mecanismo para que las ideas individuales queden registradas y no se pierdan hasta la siguiente etapa.
Sólo después de que el grupo haya agotado su reserva de ideas, la lluvia de ideas puede entrar en la fase de crítica y evaluación de las mismas para llegar a un consenso sobre algunas soluciones viables. En esta fase entra en juego la cuarta regla de Osborn: combinar y mejorar las ideas. De este modo, con las ideas mejoradas, fusionadas y mejor descritas, se priorizan las ideas seleccionadas.
Sigue habiendo controversia sobre si las ideas deben ser evaluadas por el grupo que las sugirió o por nuevas personas que conozcan mejor la viabilidad de la empresa y sean más objetivas. Lo que se recomienda es que al menos la evaluación final la hagan los responsables directos del problema. La gente tiene que pasar del pensamiento creativo al pensamiento crítico y para ello se necesita una mentalidad completamente diferente a la de las primeras etapas.
El grupo de evaluación, cualquiera que sea la forma en que la empresa decida componerlo, puede seguir los siguientes pasos para evaluar las ideas:
- Crear una pequeña lista para que los participantes del grupo escriban individualmente sus ideas favoritas;
- Poner las ideas juntas, para formar una lista colectiva;
- Definir criterios para examinar las ideas, que pueden incluir preguntas sobre la viabilidad, la complejidad, los costes, los factores humanos, el tiempo, la calidad, la mejora, los recursos, la seguridad, el flujo de trabajo y otros factores pertinentes;
- Clasificación de las ideas en cada uno de los criterios, dándoles una puntuación definida por la empresa o el grupo
- Puesta en común de las mejores ideas, centrándose en las estrategias para ponerlas en práctica.
Podemos concluir, por tanto, que el brainstorming es más que una dinámica de grupo: es una forma de iniciar la ideación, generando ideas para resolver problemas de diseño claramente definidos. El brainstorming ayuda a una empresa a producir un arsenal de soluciones potenciales y, para ello, hace uso de cuatro reglas preestablecidas para potenciar la creatividad en lugar de sofocarla. Las reglas de Osborn, considerado el padre del brainstorming, son: centrarse en la cantidad, restringir las críticas, fomentar las ideas «salvajes» y combinar y mejorar las ideas. Ayudan a establecer un terreno en el que el grupo se sienta cómodo para crear tantas ideas como sea posible de forma más libre, para ser evaluadas posteriormente según criterios, y definidas como una forma creativa de resolver un problema. Una vez evaluado el problema desde todos los ángulos imaginables, la empresa podrá llegar más fácilmente a la idea correcta o a la combinación correcta de ideas para alcanzar el éxito.
