Se lanzan productos y servicios disruptivos a un ritmo cada vez mayor; por tanto, es muy importante que las empresas no pierdan oportunidades de adaptación. Las grandes corporaciones suelen tener recursos financieros, conocimientos tecnológicos, líderes y personas con talento. Sin embargo, para explorar de manera eficiente las oportunidades que brindan las transformaciones, también es necesario tener una buena visión de las habilidades y deficiencias de la empresa. A partir de ahí, es posible comprender qué tipo de cambios es capaz de gestionar la organización.
Al preguntar qué tipo de innovación las empresas pueden o no implementar con éxito, es fundamental tener en cuenta tres factores: recursos , procesos y valores .
- Recursos: son los aspectos que los gerentes identifican instintivamente al evaluar si sus organizaciones pueden implementar exitosamente los cambios que enfrentan. Incluyen personas, equipos, tecnología, conocimiento, relación con las partes interesadas , etc. Sin embargo, un simple análisis de recursos no es suficiente.
- Procesos: define el segundo factor que afecta la capacidad de una empresa. Se crean para que las personas realicen tareas de manera consciente en el día a día y no se espera que se modifiquen con mucha frecuencia. Cuando se aplican procesos para llevar a cabo las tareas para las que fueron diseñados, es probable que se practiquen de manera eficiente. Pero cuando se emplea el mismo proceso aparentemente eficiente para manejar una tarea muy diferente, es probable que resulte lento, burocrático e ineficiente. Un proceso que crea la competencia para realizar una tarea también puede definir su propia ineficiencia para realizar otras.
- Valores: son los criterios por los que los profesionales toman decisiones sobre prioridades. A través de ellos, es posible juzgar si un pedido es atractivo o no, si una idea para un nuevo producto es potencial o marginal, si una inversión tiene sentido o no. Los valores son importantes porque permiten a cualquier empleado actuar de manera coherente con el resto de la organización y vincular su acción a la estrategia.
A medida que las empresas crecen, pierden la capacidad de ingresar a los pequeños mercados emergentes que serán los grandes mercados del mañana. Esta deficiencia no solo se debe a un cambio de recursos dentro de las empresas, sino también a la evolución de sus valores.
Con el tiempo, el enfoque de una organización evoluciona entre cada factor mencionado anteriormente: su capacidad inicialmente reside en sus recursos, luego migra a los procesos y finalmente a los valores. El hallazgo de que las organizaciones evolucionan a través de estas tres etapas fue realizado por Clayton Christensen, un especialista en innovación que fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.
Siempre que el contexto coincida con las situaciones para las que se diseñaron los procesos y los valores de la organización puedan impulsar el negocio, la empresa funcionará bien. La cuestión es que, dado que estos factores también definen lo que una organización no es capaz de lograr, surge una dificultad cuando cambia el entorno.
Disruptivo vs incremental
La innovación disruptiva se refiere a un producto, servicio o concepto que interrumpe un mercado existente o crea un segmento de mercado completamente nuevo. Ocurre cuando los impulsores de valor tradicionales en un mercado existente cambian significativamente.
Cuando la innovación disruptiva ingresa al mercado, inicialmente sirve solo a un segmento de clientes pequeño y generalmente menos rentable, volviéndose inconsistente con los valores defendidos por las grandes corporaciones.
Las grandes empresas a menudo se centran en innovaciones incrementales, que mejoran el rendimiento de un producto o servicio de formas que los clientes de los mercados convencionales ya valoran. La inversión en innovación sostenible (incremental) siempre está alineada con los valores de las empresas, porque a través de ella es posible obtener mayores márgenes de beneficio.
Una de las razones por las que crear innovación disruptiva es un desafío para las grandes organizaciones es porque estas empresas dependen de los clientes e inversores para obtener recursos. La creación de innovaciones disruptivas implica mayores riesgos y las empresas establecidas no necesariamente tienen un plan para el fracaso. No están acostumbrados a ver sus esfuerzos por comercializar tecnología disruptiva como oportunidades de aprendizaje.
¿Cómo se las arreglan las grandes empresas para afrontar el cambio?
A pesar de ser importante para el crecimiento de cualquier negocio, implementar cambios no es nada simple y representa un gran impacto en los empleados, especialmente cuando involucran procesos y valores cambiantes. Según Christensen, las nuevas capacidades se pueden desarrollar de tres formas distintas:
1) Desarrollar capacidades internamente
Una salida para que la innovación disruptiva no choque con procesos y valores inflexibles es crear un espacio organizacional “seguro” que no inhiba la creatividad y aliente el cambio, un grupo de trabajo exento de ciertos requisitos corporativos.
Los procesos tradicionales son extremadamente valiosos para mantener saludables los negocios centrales, pero no pueden convertir las ideas en planes de negocios disruptivos. Por tanto, las empresas necesitan crear diferentes procesos para evaluar y dar forma a ideas que rompan con lo tradicional. Esta experiencia ayudará al equipo a desarrollar una intuición colectiva sobre cómo dar forma a planes de negocios disruptivos.
Además, al crear un plan agregado, las empresas pueden evitar que las propuestas de innovación incremental compitan con ideas disruptivas por presupuesto .
2) Internalización de capacidades a través de una subsidiaria
Cuando una innovación requiere que la empresa cree una estructura de costos diferente para ser competitiva, o cuando el tamaño de la oportunidad no es significativo dada la necesidad de crecimiento de la organización principal, las spin-outs pueden representar una solución interesante para la construcción de nuevos valores para explorar el cambio.
Las iniciativas subsidiarias son actividades proactivas, autónomas y arriesgadas que se originan fuera de la corporación central. Estas iniciativas orientadas al valor se toman para avanzar y evolucionar con nuevos negocios. Esto conduce a una mayor autonomía subsidiaria, lo que resulta en el control sobre el desarrollo de nuevos productos, procesos, penetración en nuevos mercados o simplemente la generación de nuevas ideas que tienen aplicaciones para otras partes de la organización central.
3) Internalizar capacidades a través de adquisiciones
En muchos casos, una fuente de innovación es la adquisición de nuevas empresas (o empresas medianas) que tienen los recursos y las habilidades esenciales para impulsar a las grandes empresas hacia nuevos mercados.
Sin embargo, es necesario que las corporaciones sepan cómo explotar las habilidades adquiridas para extraer todo su potencial. Si las competencias están en los procesos y valores de la empresa que se adquirió, lo último que se debe hacer es integrar la adquisición con la organización matriz. Si, por otro lado, los recursos de la empresa fueron el motivo principal de la adquisición, entonces la integración de la empresa con la matriz podría tener mucho sentido, esencialmente conectando a las personas, los productos, la tecnología y los clientes adquiridos con los procesos de la organización principal como un manera de aprovechar las capacidades existentes.
La interrupción significa romper el curso normal de un proceso; implica repensarlo, reconfigurarlo, hacerlo diferente a lo habitual. La clave de la innovación disruptiva es la capacidad de repensar el modelo operativo existente y crear las condiciones adecuadas para que surja uno nuevo. El primer paso para encontrar un camino es comprender el problema, las capacidades y las deficiencias que están arraigadas en la organización.
