Las grandes empresas invierten en nuevas empresas y spin-offs en busca de innovaciones.

En 2003, se fundó en Dublín, capital de Irlanda, una compañía de base tecnológica llamada AdaptiveMobile, especializada en sistemas de seguridad para telefonía móvil. Su desempeño pronto llamó la atención de Intel Capital, una subsidiaria de Intel centrada en identificar e invertir en nuevas empresas con modelos complementarios al negocio de la compañía. En 2006, Intel Capital realizó una inversión de USD$5,6 millones en AdaptiveMobile. Un año más tarde, una nueva inversión se hizo – junto con otros dos fondos – por un total de más de USD$ 14 millones. Actualmente, AdaptiveMobile es el líder mundial en su sector y sus soluciones de seguridad han sido implementadas en siete de las diez mayores empresas de telefonía en el mundo, lo que representa una cobertura base de más de mil millones de clientes.

Este ejemplo ilustra una nueva forma de emprendimiento corporativo que ha ganado espacio en el mercado en los últimos años: Corporate venturing (aunque no se cuenta con una traducción que englobe el concepto, viene a ser la inversión a riesgo de corporaciones establecidas en start ups, Capital de Riesgo Corporativo –CRC-). Un concepto que tiene sus raíces en el capital de riesgo (venture capital), donde los capitalistas de riesgo invierten recursos en nuevas empresas en búsqueda de ganancias futuras. La diferencia principal es que en este caso, son empresas y organizaciones las que toman el lugar de los inversionistas; además de esta, las formas de inversión y los objetivos también son diferentes.

“Un inversionista tradicional invierte recursos financieros y, a lo sumo, algún tipo de mentoría o de apoyo a la gestión. En cambio, una organización ya estructurada puede ofrecer, además de capital, una serie de otros activos, como tecnología, fuerza de marca, herramientas de gestión, canales de distribución, etc.”, enfatiza Daniel Saad, socio director de Inventta + Drive en Brasil.

La misión de una estrategia de Corporate Venturing, enfocada en incubación y aceleración de nuevos negocios, es nutrir, fortalecer y proteger el proyecto de manera que no compita con el día a día de la actividad principal de la organización, y que tenga oportunidad de dar frutos y ayudar a expandir las oportunidades de innovación de la “empresa madre”.

Modelos

Existen dos maneras para que una empresa incursione en un modelo de Corporate Venturing: estimulando un negocio naciente de dentro de la propia empresa, promoviendo una spin-off, o buscando en el mercado una startup relacionada con el negocio de la empresa madre.

Entre los beneficios de esta práctica, Saad resalta como el primero y más elemental, la rentabilidad financiera de la empresa inversionista – obviamente, si la nueva empresa crece y genera ganancias. Sin embargo, los aspectos positivos van mucho más allá. “La inversión de la empresa madre en empresas nacientes, puede dar acceso a tecnologías y modelos de negocio emergentes a los que ella no estaría enfocada por sí misma. Una inversión de tipo CRC funciona como un radar para las innovaciones. Sin este radar, la empresa puede, en el futuro, ser superada por una tecnología naciente”, señala Saad.

En el caso de Corporate Venturing interno – aquel enfocado en oportunidades que nacen dentro de la propia empresa– Saad cree que su ventaja está en la alineación con el pensamiento de las nuevas generaciones de profesionales para dar rienda suelta a sus impulsos emprendedores. “Es una manera de crear valor a partir del espíritu innovador del equipo. No tener un canal abierto en este sentido, es arriesgarse a perder un valioso capital humano, toda vez que el perfil profesional de la persona que quiere quedarse en el mismo puesto de trabajo para toda la vida está en declive”, explica.

Para el fundador y también Socio Director de Inventta + Drive Bruno Moreira, este capital humano se constituye como pieza fundamental para el éxito del nuevo negocio. “Hay que trabajar con un perfil variado de personas. Al tiempo que las empresas nacientes, requerirán de una gran dosis de energía emprendedora – el tener personas con perfil emprendedor al frente de los negocios será esencial – el modelo de gobierno que el ejecutivo de una gran corporación aporta a este tipo de iniciativas determina la velocidad de desarrollo y, a menudo, el éxito del negocio”, avala.

A pesar de la importancia de haber proximidad y conexión entre el negocio naciente y la empresa matriz, es necesario cuidarse de generar una “asfixia”; “Una de las mayores dificultades en la planeación de una inversión de Capital de Riesgo Corporativo es medir bien la distancia entre la empresa nueva y la empresa-madre”, apunta Saad. Mientras que una excesiva interferencia puede contaminar a la empresa-hija con todas las barreras de la gran empresa (burocracia, lentitud en la toma de decisiones), el distanciamiento total termina transformando a la empresa-madre en un mero inversionista. “Es preciso encontrar el lugar ideal, permitiendo que la empresa naciente se beneficie de su agilidad intrínseca y, al mismo tiempo, aproveche la estructura de la empresa-madre”, afirma Saad. “Una figura determinante en este proceso es el profesional que acompañará esta interfaz “, añade Bruno.

Corporate Venturing vs. innovación

La inversión de riesgo corporativo se basa en la necesidad/deseo de la gran empresa en generar innovaciones, aunque al principio sean iniciativas de pequeño impacto o fuera del core de negocio de la compañía. Pero entonces ¿por qué no simplemente invertir en un departamento o área interna de innovación?

“Estos son esfuerzos complementarios. Una iniciativa de inversión de riesgo corporativo (CV por su sigla en inglés) no elimina la necesidad de hacer innovación internamente. El CV es una herramienta importante de innovación para una empresa, y puede generarla basada en diferentes estrategias: experimentación con nuevas tecnologías y mercados, crear valor a partir de activos subutilizados de la empresa-madre, o permitir el flujo de la energía emprendedora de los trabajadores de la empresa, etc.”, plantea Bruno.

A los ojos de Saad, otra diferencia está en el potencial de generar innovación. En cuanto que, internamente, el resultado casi siempre terminan siendo innovaciones incrementales, un CV ofrece más posibilidades para la generación de la innovación disruptiva. “La principal diferencia entre un modelo tradicional y uno de emprendimiento corporativo tiene que ver con el mindset (la forma de pensar). Del modelo de embudo, por ejemplo, salen pocas cosas de corte radical, que sean realmente nuevas y permite reinventar el negocio”, argumenta. Por otro lado, el CV tiene por naturaleza ser más lanzado, con más libertad para experimentar.

Saad complementa con una analogía creada por el investigador Saras Sarasvathy, uno de los exponentes en el campo del emprendimiento: “¿cuándo usted va a cocinar, tiene la opción de seguir una receta o de abrir la nevera y ver los ingredientes que tiene disponibles para hacer lo mejor que puede con aquello que tiene. La gran diferencia es que en el segundo caso, va a crear algo totalmente nuevo, incluso lejos de lo planeado”. (Para ver el video en el que Saras explica mejor este concepto, haga clic aquí) 

Casos de éxito

 Hoy en día ya son más de 700 empresas en el mundo invirtiendo a través de CVC. Además de Intel, citado al inicio, otras grandes empresas que se destacan son Unilever, IBM y General Electric, entre otras. Las inversiones de CVC representan entre del 15 al 20% de las negociaciones realizadas y entre el 6 y 9% del total invertido por las empresas.

En Brasil se destacan empresas como Votorantim, Intel, Rocket, Siemens, Embraer y Telefónica. Tec Total, por ejemplo, es una empresa que nació dentro de Telefónica y hoy es una historia de éxito del modelo de CV implementado por el Grupo. La compañía ofrece servicios de instalación, formación y mantenimiento de equipos electrónicos, tales como GPS, tabletas, televisores, etc. El proceso se llevó a cabo sobre la base de un concurso llamado Camino emprendedor (Trilha do Empreendedor), donde las personas enviaban las ideas para nuevos negocios y al final, se hizo una elección de cuales de ellas debían recibir inversiones de capital y estructura para poder desarrollarse. Sólo en los primeros siete meses de funcionamiento, Tec Total facturó cerca de R $ 20 millones (cerca de 17 mil millones de pesos colombianos). Actualmente, la empresa ya no hace parte de la estructura de Telefónica y ha expandido su negocio a otros países de América del Sur.

A pesar de que las iniciativas y las contribuciones financieras en CVC en Brasil han aumentado, hay pocos jugadores activos actualmente. “Hay espacio y grandes oportunidades para los bancos de desarrollo, inversionistas institucionales y fundaciones para convertirse en co-inversores en fondos corporativos, ayudando a promover la difusión del CV como herramienta de innovación y desarrollo del país”, concluye Bruno.

Tomado de Radar Inventta

Infografía:

Ver conferencia sobre Corporate Venture impartida por Daniel Saad en el Seminario Nacional de Innovación, Investigación y Desarrollo: (Video en portugues)