A partir del aprendizaje adquirido por Inventta, seleccioné 10 buenas prácticas para estructurar los esfuerzos de innovación en estos momentos de gran incertidumbre, de organizaciones que lograron posicionarse como protagonistas en escenarios de grandes cambios.
En los últimos 15 años Inventta ha prestado apoyo a organizaciones de diversos segmentos para que superen sus problemas comerciales mediante la innovación. Independientemente del segmento, a menudo el contexto era el mismo: la industria y el mercado estaban experimentando fuertes transformaciones y la empresa quería utilizar la innovación para abordar mejor estos grandes cambios.
Basándome en el aprendizaje de todos estos casos, seleccioné 10 buenas prácticas para estructurar los esfuerzos de innovación en estos momentos de gran incertidumbre, de organizaciones que lograron posicionarse como protagonistas en escenarios de grandes cambios.
Aunque estos puntos pueden ser usados como buenas referencias y fuente de inspiración, refuerzo aquí nuestra comprensión en Inventta de que el buen modelo de innovación para una empresa es el que funciona. Es así de simple. No existe una receta o «Ctrl C + Ctrl V» para la innovación, cada organización necesita primero una buena dirección para la innovación, además del autoconocimiento de su negocio, modelo organizativo y cultura, para poder diseñar de forma iterativa un modelo de innovación que realmente tenga sentido y dé resultados.
A continuación, se presentan las principales recomendaciones y buenas prácticas identificadas para el contexto de las empresas que desean mantener su protagonismo en un escenario de grandes cambios.
- Dirigir los esfuerzos de innovación de la empresa, con la visión de centrarse menos en su origen y más en su destino y su papel en los escenarios futuros identificados, como medida para asegurar la relevancia y la sostenibilidad del negocio a medio y largo plazo.
- Construir un propósito común compartido por toda la organización, desde la alta dirección hasta los colaboradores externos, que esté conectado con la ambición de innovación de la empresa, a fin de generar el compromiso necesario para la transformación.
- Equilibrar los esfuerzos de crecimiento e innovación en diferentes horizontes de oportunidad (Núcleo, Adyacente y Transformacional), para garantizar simultáneamente ganancias rápidas en innovaciones cercanas al núcleo, sin dejar los importantes esfuerzos que guiarán a la organización en su camino de transformación.
- Construyendo y entregando propuestas de valor relevantes y auténticas a través de una profunda comprensión de las necesidades de sus consumidores, clientes, clientes potenciales y partes interesadas. La identificación del movimiento de los competidores es necesaria, pero no suficiente en contextos de gran transformación. Aquí está el famoso «mira menos a un lado y enfrenta lo que está adelante».
- Generar un valor compartido en el ecosistema mediante asociaciones y redes de impacto. Por un lado, es la oportunidad de beber nuevos conocimientos y asegurar una mayor agilidad en la respuesta a los cambios. Por otra parte, es la oportunidad de reducir el riesgo e invertir en posibles innovaciones (el famoso «compartir la cuenta con alguien»).
- Explorar sus estructuras fuera del país, si las hay, para observar los ecosistemas globales y segmentar los esfuerzos de innovación en las diferentes regiones, según lo que cada una pueda ofrecer frente a las capacidades necesarias, buscando la mejor ecuación de valor para la innovación, especialmente para la I+D.
- Aprovechar los activos y las capacidades que tienen para explotar oportunidades más rentables en mercados adyacentes que no impliquen grandes esfuerzos internos, más allá de los productos y servicios ya ofrecidos.
- Probar nuevos modelos de negocio transformadores sin perder la excelencia en la ejecución del modelo de negocio principal. Las llamadas Organizaciones Ambidiestras son las que logran explorar con éxito nuevas oportunidades y mantener su actividad principal de manera eficiente.
- Repensar las estructuras organizacionales internas para permitir una mayor agilidad en la toma de decisiones. Esto implica repensar las formas convencionales de trabajo y establecer un nuevo modelo de autonomía para los equipos. Las grandes empresas provienen de un contexto de finales del siglo pasado en el que las estructuras muy segmentadas, jerárquicas y con autonomía controlada eran las buenas prácticas del éxito. En el nuevo contexto de transformaciones pertinentes y sucesivas del mercado y la sociedad, las estructuras flexibles que permiten aumentar la velocidad de reacción a los cambios han tenido más éxito al afrontar las grandes transformaciones.
- Modelo estructurado para explotar oportunidades de mayor riesgo e incertidumbre, especialmente cuando las plataformas de valor de Low Hanging Fruits ya están saturadas. En general, esos modelos presentan estructuras de adopción de decisiones similares a las de los fondos de capital de riesgo: pequeñas inversiones y éxitos en proyectos perturbadores, a fin de reducir el grado de incertidumbre, permitiendo al mismo tiempo a la organización mantener la opción de ejercer la oportunidad de acuerdo con el ritmo de los cambios en el segmento.
Dado el alto número de temas de innovación diluidos en los 10 temas anteriores, sugiero aquí una reflexión sobre los pilares estructurales que se encuentran detrás de estos puntos. Puede verse que la estrategia y el modelo de gobernanza de los esfuerzos de innovación están de alguna manera presentes en todas estas buenas prácticas. En efecto, una buena estrategia y un modelo de gobierno ágil y sencillo en general representan un paso importante en el camino de las organizaciones que buscan innovar y ser más innovadoras. ¿Tiene su organización una dirección clara y un modelo moderno para gestionar los esfuerzos de innovación a fin de ser protagonista ante los cambios e incertidumbres que se avecinan?
¿Quieres compartir alguna otra buena práctica para innovar en tiempos de grandes cambios? Comparte los comentarios para discutir.
