La experiencia ha demostrado que cuando las organizaciones abren sus puertas a propuestas provenientes de afuera para responder a los retos que imponen sus procesos de innovación, los resultados positivos se elevan de manera exponencial. Este tipo de iniciativas son las que está abanderando Inventta Colombia en nuestro país.
Palabras claves: Clúster, soluciones colaborativas, solucionadores, problemas grupales, gestor de clúster, innovación abierta, pymes, estructuración de retos, negociación, generar confianza empresarial, relacionamiento, implementación, corto y mediano plazo, proyectos, “el reto manda”.
Estructuración de por lo menos 90 retos para 37 clústeres de diversas industrias que han impactado positivamente a muchas regiones del país, y a su población, es el balance que arroja la compañía Inventta Colombia luego de 12 años de liderar la misión de sembrar la cultura de la innovación abierta en nuestro territorio.
La historia reciente ha demostrado que la aplicación del modelo de innovación abierta en los diferentes escenarios de la industria ha marcado la diferencia entre mantenerse en un nivel promedio y dar el gran salto hacia la trascendencia en el complejo terreno de la competitividad y la productividad de las empresas.
“Los propósitos fundamentales de la innovación abierta se resumen en buscar en diferentes escenarios soluciones a problemas que son comunes a los involucrados en el clúster y, por otro lado, en fortalecer las redes de colaboración de esas empresas participantes”, explica nuestra experta temática invitada en esta oportunidad. Se trata de la ingeniera de sistemas, con maestría en Ingeniería Industrial, Erika Van den Bergue, consultora líder en Innovación Abierta de Inventta Colombia.
En un agradable relato nos compartió algo de su exitosa experiencia y conocimientos sobre el tema.
Inventta Colombia: ¿Cuál es el punto de partida para una ejecución exitosa de la innovación abierta en una empresa o en un clúster?
Erika Van den Bergue: Este es el momento para que las empresas que pueden aprovechar las bondades de la innovación abierta y que tienen la madurez para implementar el modelo, lo hagan. De acuerdo con nuestra exploración, las más preparadas en la actualidad son las medianas. Ahora, también hay empresas que son catalogadas como pequeñas porque cuentan con pocos empleados, pero también tienen la capacidad de interactuar con su entorno y, lo más importante, tienen el potencial para hacer innovación. En general, lo que determina qué empresa o qué clúster puede aplicar a un proceso de este tipo es su estado de madurez. Esto significa que tenga dentro de su cultura organizacional el concepto de la innovación; que tenga suficiente madurez para identificar sus problemas y además que sea lo suficientemente madura para entender que no puede solucionarlos por sí sola.
IC: ¿Cuáles son las otras preguntas clave que debe responderse ese empresario para confirmar que puede implementar un proceso de innovación abierta?
EVB: Claro: Debe preguntarse si es capaz de compartir recursos (económicos, tiempo del equipo de trabajo, maquinaria, etc.), información y, lo más importante, si es capaz de compartir beneficios. La innovación abierta en clústeres se diferencia de un proceso de cotización convencional porque entre todos nos colaboramos para poder construir la solución a un problema común. Es una solución colaborativa. Ahora, definir esa forma como se van a compartir los beneficios es el punto más neurálgico del proceso.
IC: ¿Por qué Inventta decide jugársela por la innovación abierta en los clústeres y cadenas productivas?
EVB: Los clústeres suelen tener un problema: cuando se crea un clúster, su gestor debe tener la capacidad de desarrollar un portafolio de proyectos en los que sus empresas quieran participar. Muchas veces estos gestores se centran en los planes de desarrollo, en la planeación municipal, en el plan de desarrollo regional. Pero no necesariamente esos planes son los que les interesan a las empresas del clúster, y eso puede implicar que pierdan el interés en mantenerse en el grupo; se desaniman de invertir recursos y tiempo en problemas que no les duelen. Analizando eso, nosotros nos dijimos: “El modelo de innovación abierta es una respuesta para poder generar esos portafolios de proyectos que respondan a las necesidades de las empresas, a corto y mediano plazo (esto es muy relevante). De esta forma se puede preservar el interés en el proyecto y en permanecer activo en el clúster. Esa es la clave.
IC: ¿Qué ventajas obtienen los clústeres al implementar la innovación abierta?
EVB: Aquí resalto dos aspectos importantes. Lo primero es yo, como empresa consultora (refiriéndose a Inventta Colombia), debo entender que en estos casos tengo dos tipos de clientes. El primero de ellos es el gestor de clústeres y el segundo, las empresas. Por lo tanto, al gestor de clústeres yo tengo que brindarle herramientas para dinamizar su agenda de trabajo y hacer que sus empresas mantengan la atención en el clúster que lidera. En cuanto a las empresas, mis segundos clientes, debo confesar, y lo planteamos abiertamente desde el principio, que el modelo de innovación abierta no es el más cómodo, entre otras cosas, porque toca aspectos sensibles, como tener que compartir información confidencial de la empresa, compartir beneficios y, literalmente, aliarse con la competencia, pero ¿por qué es importante para ellas? La coyuntura que les planteamos es que deben tener problemas que son comunes a sus pares y que no pueden resolver por sí solas. ¿Por qué se animan a participar? Porque, claramente, entienden que el problema es más grande que ellos y que se les presenta una oportunidad de oro que pueden aprovechar para darle solución de raíz. De hecho, muchas empresas llegan a esto con un alto nivel de frustración porque no han podido darle una respuesta efectiva a su dilema, y cuando entienden el modelo cambian el chip a “venga y lo solucionamos juntos”.
IC: Una vez el clúster o la cadena productiva dicen “sí”, ¿Cuáles son las claves para implementar el proceso y llevarlo a feliz término?
EVB: Debemos hacer una adecuada identificación de problemas grupales, es decir de los problemas que les duelen de manera común a las empresas participantes porque estos son los que resolverán los solucionadores con sus propuestas de innovación, una vez se lancen los retos. Definidos los problemas, debemos ser muy eficientes y acertados en la estructuración de retos, en su divulgación, en la evaluación y selección de solucionadores y en la negociación luego de tomarse la decisión de con quién o quiénes se quiere trabajar. Por otro lado, nuestro saber hacer se especializa en poder generar confianza en las empresas, ya que esto les implica compartir con su competencia parte de sus activos más sensibles, como ya lo habíamos comentado. Así mismo, no agotarlas con procesos dispendiosos y extensos, sino ser muy efectivos, oportunos y prácticos.
Algo que vale la pena resaltar en el propósito de lograr una buena negociación es procurar mantener un buen nivel de relacionamiento entre las empresas. Reitero que, por lo general, se trata de organizaciones que compiten entre ellas, por lo que no será raro el caso en el cual una de las participantes quiera exigir más de lo que le corresponde.
¿Cómo se logra ese ‘matrimonio perfecto’ entre los retos lanzados y la consecución de solucionadores idóneos para resolverlos?
Nosotros tenemos un mantra: “El reto manda”. El reto me dice quién es el solucionador. Ese es nuestro propósito como consultores. No obstante, la apuesta no es tanto por la cantidad de las propuestas que lleguen, sino por su calidad; así llegue una, que llegue la que es… Por eso es una de las tareas más retadoras del proceso. Se trata de una labor que se debe estructurar muy bien, pero que, al mismo tiempo, se debe gestionar muy rápidamente. Nosotros no somos propiamente expertos temáticos, pero sí somos expertos, como consultores, en lograr ese tipo de conexiones perfectas entre la necesidad y la solución.
IC: Me has hablado de forma recurrente de cómo mantener el interés de las empresas, cómo mantenerlas cohesionadas, pero cada una tiene su manera de hacer las cosas. ¿Cómo se maneja ese tema de la adaptación de la solución a la particularidad de cada empresa?
EVB: Ese punto se debe definir muy bien en la negociación. En el plan de trabajo yo especifico hasta dónde quiere llegar cada empresa con esta solución.
Te pongo un ejemplo: En el clúster de construcción de Bogotá se lanzó un reto denominado “aprovechamiento de los residuos huérfanos producto de las construcciones y las demoliciones”. Finalmente quedaron dos empresas, una de agregados y una constructora, pero ambas tenían necesidades diferentes. Entonces lo que hicimos estratégicamente fue bajar el nivel de exigencia de la solución, pero pedirle al solucionador que trabajara en dos líneas diferentes, de acuerdo con lo que requería cada compañía.
No hay una receta perfecta, pero en el punto de la negociación yo debo entender a profundidad cuál es el nivel al cual quiere llegar cada empresa para poder ajustar el plan de trabajo de esos solucionadores a ellas.
¿Podemos finalizar con un caso exitoso?
Sí, claro. Cali tiene unos clústeres muy maduros. Hay un clúster particular que se llama Bioenergía, compuesto básicamente por ingenios azucareros. Como es bien conocido, ellos usan el bagazo o los residuos del procesamiento de la caña para generar energía renovable y utilizarla en sus procesos de producción. No obstante, hace unos años tenían un problema en común: el manejo de la humedad de la biomasa. Para la generación de energía renovable, en este caso, es necesario conservar un límite muy preciso de humedad, no muy seca porque ya no sirve, pero tampoco muy húmeda porque daña las máquinas. Algunas de las empresas tenían soluciones, pero estas no abarcaban toda la dimensión del clúster. Entonces se lanzó ese reto: el manejo de humedad de biomasas para la generación de energías renovables.
Hay algo fundamental en el proceso y es que nosotros, como consultores, debemos preguntarles a las empresas cuánto le está costando el problema que se deben solucionar y cuánto de ese costo están dispuestas a invertir para poner en marcha la solución. En este caso, el problema les estaba costando alrededor de 10 millones de dólares, sumando todas las pérdidas de las empresas. Acordaron, entonces, una bolsa de un millón de dólares para invertir en la solución proveniente del proceso de innovación abierta que se aplicó. La valoración del problema es clave en estos proyectos.
Finalmente, la solución resultó. Este tipo de experiencias son excelentes porque, viéndolos desde el punto de vista del clúster, te dan una agenda de trabajo común y beneficiosa para todos.
Erika Van den Bergue
Consultora
líder de Innovación Abierta
Ingeniera de Sistemas
MSc en Ingeniería Industrial
