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Startups: Caminos hacia la ambición organizativa

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No es a partir de hoy que se desea la innovación en los mercados y en la economía. A principios del siglo XX, con Joseph Schumpeter, el tema de la innovación comenzó a ser ampliamente debatido y, a lo largo de los años, su obra ha madurado a través de nuevas teorías del crecimiento vinculadas a la innovación, desarrolladas por los investigadores que le sucedieron.

Lo mismo ocurre con el tema startups, una forma utilizada para crear un nuevo negocio innovador desde los años 70, y que en los últimos años se ha convertido en una palabra de moda, porque, al fin y al cabo, si no hay una startup que busca resolver un problema de mercado que las empresas consolidadas aún no resuelven, ciertamente usas los servicios de una startup en una aplicación en tu teléfono móvil, y más recientemente todavía puedes invertir en una startup en Brasil, con mayor seguridad jurídica, porque la Ley Complementaria 182/2021 – el Marco Legal para Startups y Emprendimientos Innovadores – fue publicada en el Boletín Oficial de la Unión el pasado 2 de junio de 2021.

Por otro lado, las empresas maduras y consolidadas en el mercado buscan innovar en su cultura y forma, con una velocidad mucho más lenta que una startup, por cierto, pero lo hacen. ¿Y dónde se cruzan, o podrían cruzarse, los caminos de estos dos tipos distintos de organización empresarial?

Para responder a esta pregunta es necesario primero «tomar prestado» para este artículo un término de la ecología, la rama de la biología que estudia los vínculos de los seres vivos dentro de su hábitat. Ecosistema es una palabra derivada de otras dos existentes, construida a partir del prefijo eco-, visto en el griego como oiko-, que indica un hogar o más concretamente un hábitat en este contexto de aplicación y, añadida en la secuencia, en referencia al latín systēma, de la raíz griega sýstēma, que puede describirse como el rendimiento a partir de la articulación de un conjunto de piezas, al igual que las partes que componen un puzzle.

Dicho esto, y ciñéndonos al tema de la innovación para no ser demasiado amplios, tenemos en nuestro tejido social moderno, es decir, individuos, colectividades y roles, que están vinculados por una o varias relaciones sociales profundas, la capacidad y la oportunidad de explotación comercial de la economía y de los mercados por parte de empresas privadas, reguladas por organismos públicos y apoyadas por otros tantos tipos y números de organizaciones.

En este contexto, tenemos lo que podemos llamar el Ecosistema de la Innovación, un conjunto de organizaciones maduras, con sus competencias en materia de investigación, asunción de riesgos e innovación, un «paraguas» mayor; y el Ecosistema del Emprendimiento Innovador, un conjunto de organizaciones de base, incluidas las empresas de capital riesgo -los inversores- que apoyan la creación de nuevas empresas innovadoras con potencial de escala, el centro vital de este Ecosistema, lo que llamamos startups. Un «paraguas» más pequeño, pero mucho más dinámico y con múltiples formas de combinación y creación de valor.

 

Fuente: Software Startup Ecosystems Evolution: A Maturity Model. Daniel Cukier, USP

Coexistiendo como el agua y el aceite, ambos Ecosistemas no se hablaban mucho, lo que empezó a cambiar tras la aparición de las entonces startups, Airbnb y Uber, que inicialmente a través de la conectividad y el apoyo del Ecosistema Americano de Emprendimiento Innovador, incluyendo el impulso por parte del capital riesgo, consiguieron crear un nuevo mercado y una nueva red de valor, desplazando a servicios y empresas hoteleras líderes en el mercado en el caso de Airbnb, y provocando también una gran discusión en el ámbito gubernamental en el caso de Uber, ya que en gran parte de los países este tipo de servicio era prestado -o protegido ferozmente- por el Estado.

A partir de estos dos casos de éxito, las empresas maduras y consolidadas en el mercado pasaron a no dejar que la innovación se produjera en los mercados en los que operan, sin su participación. Es en este contexto en el que el desarrollo de la Ambidexteridad Organizativa adquiere importancia para este tipo de organización empresarial, ya que, al equilibrar el enfoque en la eficiencia operativa del negocio principal de la empresa, simultáneamente en el que se mira y se actualiza para el futuro, mantiene la supervivencia, la competitividad y la perennidad en el mercado.

La Ambidexteridad Organizativa es un reto cultural y de gestión, pero es inevitable para aquellas empresas que no quieran desaparecer del mercado en los años siguientes a su funcionamiento. Por lo tanto, ¿por qué no combinar el hambre con las ganas de comer? Es decir, ¿por qué no ofrecer clientes a algunas startups que los necesitan para validar sus modelos de negocio, sobrevivir y crecer, mientras la empresa madura puede internalizar competencias que aún no existen en su estructura?

Existen algunas formalizaciones para aprovechar esta sinergia, que no es el objetivo de este artículo. Aquí nos ceñiremos a lo básico: toda empresa genera flujo de caja a su negocio satisfaciendo a los clientes y mercados existentes, utilizando para ello activos, entre ellos, el capital intelectual, para generar el valor entregado a estos clientes. Este es el escenario habitual de cualquier empresa, el negocio principal, y como se muestra en la figura siguiente, también se llama Horizonte de Crecimiento 1, o simplemente, H1.

Fuente: Adaptación de Inventta de The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring. Merhdad Baghai, Stephen Coley, and David White, Basic Books

Los retos en el contexto del desarrollo de la Ambidexteridad Organizacional en una empresa madura comienzan cuando salimos de H1, y pensar en los caminos que puede seguir para desarrollarla es la suma de fuerzas con una startup, porque es el reto deseado para los dos Horizontes de Crecimiento 2 y 3, o H2 y H3, que a diferencia de lo que se puede interpretar mirando la figura anterior, no necesariamente hay distancia de tiempo para traer resultados, porque este puede ser «acortado», dependiendo de la visión, audacia y ejecución de las estrategias de negocio.

Por lo tanto, ya sea en la exploración de las demandas existentes, sin embargo, en los mercados que aún no se han abordado, o en las nuevas demandas en los mercados emergentes, las startups tienen la agilidad para crear las habilidades necesarias para navegar por la exploración de estas oportunidades, con todo el riesgo que traen, pero con todo el apoyo que una empresa madura con una relación establecida y el flujo de efectivo puede proporcionar para que esta asociación – también llamado compromiso corporativo- startup – es un éxito para ambos.