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Liderazgo innovador y creación de espacios de colaboración

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Cuando se trata de liderazgo, se habla mucho de crear una visión capaz de guiar a los equipos a partir de objetivos muy claros y específicos. Sin embargo, cuando nos encontramos en un entorno centrado en la innovación, no tenemos necesariamente una visión clara y definida; al fin y al cabo, estamos creando conexiones entre aspectos ya conocidos, para que puedan surgir nuevas soluciones, productos, servicios, metodologías y análisis. Así pues, tener una visión muy clara y definida en un entorno de innovación creativa puede ser mucho más un limitador que una guía, dependiendo de la fase del proceso de innovación.

Así que la pregunta sigue siendo: ¿Qué debe hacer un líder de innovación y cómo debe guiar los esfuerzos de innovación?

En nuestro artículo «La cultura de la innovación como catalizador de resultados», abordamos algunas palancas para promover una cultura de la innovación, que están directamente relacionadas con el papel del liderazgo:

  • Crear espacios para que la creatividad esté presente
  • Crear procesos alineados con la cultura – y aquí, tenemos un papel esencial del liderazgo como gran promotor y partidario de los esfuerzos de innovación, siendo el gran ejemplo en el que todos deberían reflejarse.

Dado que el liderazgo tiene un papel tan importante a la hora de hacer realidad los esfuerzos de innovación y de crear y fomentar espacios para la creatividad, decidimos profundizar en este tema. Después de todo, ¿El liderazgo innovador tendría las mismas características que el liderazgo convencional?

Para responder a esta pregunta, nos fijaremos en el estudio dirigido por Linda Hill (Harvard) y su equipo, que pasaron una década analizando el perfil de comportamiento de 16 líderes de empresas innovadoras de todo el mundo, y que dio lugar al libro «Collective Genius». Entre las empresas estudiadas están Google, Pixar, Volkswagen, eBay y Pfizer. 

Uno de los puntos centrales del estudio es la paradoja de la innovación y cómo los líderes innovadores deben, al mismo tiempo, estimular los talentos y las pasiones que liberan los empleados y poner arneses para dirigir todo este potencial creativo hacia resultados nuevos y útiles para la empresa. Este proceso requiere tiempo, paciencia y una alta tolerancia al riesgo, entendiendo todos los resultados como un aprendizaje.

En Pixar, por ejemplo, cada película tarda una media de 4 a 5 años en producirse y cuenta con un equipo de unas 250 personas. Además, pasaron 20 años de desarrollo antes de que la empresa produjera su primera película con los recursos gráficos e informáticos deseados. En la película «UP – Alta Aventura» la escena en la que el personaje le da un trozo de chocolate al pájaro dura aproximadamente 10 segundos, pero tardó 6 meses en desarrollarse. En todos los procesos de producción cinematográfica, todas las escenas sólo se consideran terminadas cuando la propia película está terminada, ya que el proceso de mejora y adecuación es constante y todas las escenas deben ser adecuadas y congruentes. Nos damos cuenta de que el proceso, por tanto, no es lineal, y es precisamente la falta de linealidad lo que garantiza la calidad del resultado.

Al analizar estos procesos creativos en Pixar, lo que quedó muy claro, en palabras de Hill, es que «la innovación es un viaje. Es una especie de solución de problemas en colaboración, entre personas con diferentes puntos de vista y experiencia». Los resultados de alta calidad con un alto contenido innovador son posibles gracias a la combinación de genios individuales, que juntos forman el genio colectivo. En el caso de Pixar, el principio de liderazgo consiste en crear espacios en los que la gente esté dispuesta a realizar el duro trabajo que requiere la innovación para resolver los problemas. Además, este liderazgo también se preocupa de que todos los disruptores y minorías sean realmente escuchados y tengan presencia en la organización: cualquiera puede enviar una nota al director hablando de cómo se sintió al ver una película de Pixar, por ejemplo.

Sin embargo, ¿Cómo construimos estos espacios?

Hill nos explica que hay tres capacidades esenciales que debe desarrollar una empresa innovadora: Fricción creativa, agilidad creativa y solución creativa.

 

La capacidad de fricción creativa se refiere a un entorno capaz de amplificar las diferencias en lugar de minimizarlas. Es a través de las diferencias y la colisión entre ellas que es posible crear una amplia cartera de ideas y alternativas, ya que el entorno favorece la diversidad. Para ello, es fundamental que los empleados desarrollen tres capacidades: hacer buenas preguntas, escuchar activamente y saber argumentar a favor de su visión.

La agilidad creativa tiene el propósito de probar y refinar toda la cartera creada por las fricciones creativas. En este caso, el pilar principal es el aprendizaje a partir del proceso, considerando el aprendizaje como un motor importante, que retroalimenta las aportaciones del proceso creativo. Para llevar a cabo todas estas pruebas, las metodologías ágiles son indispensables porque, según Hill, garantizan la combinación perfecta entre el método científico y el proceso artístico. Es preferible actuar y cosechar aprendizajes que hacer una extensa planificación con pocas pruebas.

Por último, la solución creativa, que consiste en tener una mirada menos ambivalente en la toma de decisiones. Por lo general, las soluciones se proponen en el modelo «y/o», es decir, una solución u otra, de modo que la adopción de una opción excluye la adopción de otra.  Sin embargo, la intención aquí es entender qué aporta cada una de las soluciones propuestas como beneficio y tratar de configurarlas en nuevas combinaciones, produciendo una solución que sea realmente nueva y útil. Un factor crítico de éxito en esta fase es que no haya ningún grupo o posición dominante en el proceso de toma de decisiones, que debe hacerse de forma paciente e inclusiva.

Ciertamente no hay un único paso -un- paso para el desarrollo del liderazgo innovador, pero citando a Bill Coughran (Google), uno de los líderes más respetados de Silicon Valley: los profesionales con talento no te seguirán a ninguna parte; quieren co-construir el futuro, y el papel del líder innovador es alimentar este movimiento y no dejar que estas iniciativas degeneren. El líder creativo es un modelo, un conector, un pegamento humano, un agregador de puntos de vista, un arquitecto social y, sobre todo, crear espacios donde se pueda construir el genio colectivo a partir del genio de cada persona.