La evolución de la innovación puede dividirse en varios ciclos a lo largo de la historia, pero, a pesar de los distintos contextos y escenarios económicos y geopolíticos y de las diferencias entre cada tipo de innovación, muchas empresas se han enfrentado a dilemas y retos similares a lo largo del tiempo. Para advertir a las organizaciones de hoy que no cometan los mismos errores que sus predecesores, es importante destacar cuáles son los principales errores y qué lecciones se han aprendido. En este artículo dilucidaremos algunas trampas clásicas de la innovación y lo que debe hacerse para evitarlas.
La innovación puede articularse en el concepto de grandes ciclos u olas. La atención a la innovación refleja, entre otros factores, el cambio de las condiciones económicas y la evolución geopolítica. Cada una de estas olas difunde nuevos conceptos, creando sectores económicos totalmente nuevos y oportunidades de inversión y crecimiento.
Estos ciclos -a pesar de estar ambientados en diferentes escenarios y contextos y de las diferencias entre cada tipo de innovación presente- enfrentaron dilemas y desafíos similares entre las empresas que tropezaron y tuvieron pobres resultados en sus esfuerzos por crear grandes transformaciones.
Para evitar que las organizaciones de hoy cometan los mismos errores que sus predecesoras, es importante destacar cuáles fueron los principales errores y qué lecciones se aprendieron. Rosabeth Kanter, profesora de la Harvard Business School y autora de varios libros en las áreas de estrategia, innovación y liderazgo, identificó -en su rica trayectoria de más de 25 años asesorando a empresas durante algunas de estas grandes olas- algunas trampas clásicas de la innovación y lo que debe hacerse para evitarlas.
1. Errores de estrategia
El concepto y la búsqueda sólo de la disrupción pueden poner la idea de innovación como algo fuera de nuestro alcance. Al tratar de crear soluciones capaces de generar incrementos de ingresos de cientos de millones, muchas empresas acaban rechazando oportunidades que inicialmente parecen demasiado pequeñas. Esta política inhibe los pequeños cambios creativos que, aunque sean sutiles, pueden dar resultados significativos.
Además, otro error común es actuar como si sólo fueran importantes los productos (o los servicios), cuando en realidad las transformaciones y las nuevas ideas surgen en diferentes áreas -como la producción o el marketing- y están vinculadas a varios procesos.
Además, en muchos casos, la búsqueda frenética de la siguiente novedad (demasiado centrada en el producto) disipa la energía innovadora en una serie de proyectos que se limitan a variaciones modestas y sin sentido de los productos existentes, como cuando se lanzan diferentes tamaños y sabores de una galleta en lugar de crear un nuevo producto. Aunque no fomentar las pequeñas ideas puede hacer que se pierdan grandes oportunidades, esta táctica puede confundir al público y aumentar la complejidad operativa.
2. Errores de proceso
La aplicación de controles rígidos -que impliquen una planificación, una presupuestación y unas evaluaciones similares a las adoptadas en las actividades actuales- puede comprometer la continuidad y el éxito del proceso de innovación. La innovación requiere varias apuestas, por lo que es inevitable que haya desviaciones de ruta, y es esencial que las métricas utilizadas para demostrar los resultados se establezcan de forma original.
Por cierto, tener una cultura corporativa que premia a los que hacen sólo lo que prometieron hacer, desalienta los cambios incluso cuando las circunstancias son favorables.
3. Errores de estructura
La débil conexión entre el frente de innovación y el resto de la operación convencional representa un gran riesgo dentro de la empresa, ya que puede acarrear conflictos de culturas o intereses y sofocar ideas importantes. El ejemplo más radical es crear una división separada de la operación convencional, pero al servicio de la base a la que pertenece. Actuando de forma aislada, es poco probable que la nueva división pueda estimular cambios importantes en el conjunto de la organización.
Incluso con operaciones integradas dentro de la empresa, es un fallo común que se creen dos tipos de ciudadanos corporativos, los innovadores -que se divierten todo el tiempo y están libres de normas- y los ejecutivos convencionales -los que obedecen las reglas y generan ingresos-.
4. Errores de habilidad
A menudo, los profesionales con mayores habilidades técnicas son elegidos para puestos de liderazgo, pero no son necesariamente los mejores líderes. Entonces se asume erróneamente que la idea hablará por sí misma si tiene valor, permitiendo que se pasen por alto las habilidades de comunicación. Los grupos que se forman sin prestar la debida atención a las habilidades interpersonales tienen dificultades para aprovechar los diferentes puntos fuertes de cada pieza del equipo.
A ello se suma la escasa permanencia de los profesionales en las áreas de innovación y desarrollo de nuevos proyectos. La confianza y el intercambio que impulsan las buenas ideas sólo se crean después de algún tiempo.
Soluciones
1. Soluciones estratégicas: Es posible crear una estrategia de innovación que fomente tanto las grandes apuestas, como las ideas de rango medio y las que parecen más simples o incrementales. Además, las medidas que incluyen avances continuos, ayudan a abrir las mentes de todos en la empresa, haciéndolos receptivos a las grandes transformaciones. El modelo de los tres horizontes es muy útil para priorizar las iniciativas de innovación y ayudar a encontrar la mejor distribución de los recursos. Para seguir siendo competitiva a largo plazo, una empresa debe dirigirse a ellos en los tres horizontes.
2. Soluciones de proceso: Un sistema de planificación rígido con presupuestos restringidos a categorías predeterminadas ahoga el esfuerzo innovador. Una forma de que la innovación florezca fuera de los ciclos normales de planificación es reservar fondos para apoyar oportunidades inesperadas, y tener claro que la innovación encuentra obstáculos inesperados, por lo que cada proyecto debe ser tratado con paciencia y de forma original.
3. Soluciones de estructura: La empresa debe buscar una mayor vinculación entre el personal de las operaciones tradicionales y el dedicado a la innovación. Los grupos de innovación tienen la misión de contribuir a la actividad principal de la empresa y, al mismo tiempo, buscar innovaciones para explorar nuevos territorios. Además, el equipo de innovadores debe contar con representantes de las áreas tradicionales, que asesoren y supervisen las iniciativas creadas. Las estructuras organizativas flexibles promueven equipos diversos en torno a las soluciones y facilitan las conexiones.
4. Soluciones de habilidades: Una organización que pretenda hacer un buen papel en sus esfuerzos por innovar necesita estar muy atenta en relación con la capacidad de liderazgo de los que van a estar al frente, porque será su papel el de reunir el equipo más adecuado, y explorar el máximo potencial de integración entre los empleados. Al igual que la visión, la creatividad y la competencia técnica del líder son sumamente importantes, la apreciación de las relaciones y la disciplina para mantenerlas es primordial, especialmente entre las operaciones más distintas.
La innovación entra y sale del centro de atención con cada nueva ola. Sin embargo, con demasiada frecuencia el furor por la innovación da lugar a una ejecución y unos resultados insatisfactorios. Aprender del pasado es trivial para quienes quieren crear el futuro.
Marcelo Reis
