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Vinicius Scarpa, COO de Inventta Brasil nos comparte sus vivencias, conceptos y recomendaciones después de haber trabajado con compañías como Robert Bosch, MSD; Natura, Basf y Saint Gobain, sobre esta metodología que está cambiando la manera en que las compañías se organizan de cara a escenarios futuros con alta incertidumbre.

Palabras clave: Foresight, Vinicius Scarpa, Chief Operating Officer (COO) de Inventta Brasil, tendencias, escenarios de negocios, VUCA, incertidumbre, visión, amenazas, I&D, alta gerencia, transformación, prepararse para el futuro, vulnerabilidad, expertos.

Una encuesta cualitativa realizada por Page Executive Colombia a 17 empresarios del país demostró que la pandemia por Covid-19, más allá de todas las fuertes implicaciones para la salud, se convirtió en una especie de escuela de retos, los más desafiantes que haya podido experimentar la economía en la historia reciente de la humanidad. Muchos tuvieron que, por ejemplo, introducirse de lleno en el mundo digital, que anteriormente no tenían como prioritario; otros manifestaron haber aprendido una dura lección sobre el grado de confianza en sus equipos de trabajo, sin otro camino que confiar en su personal, orientaron su seguimiento -como debe ser- a resultados y no a horas sentados; y unos más se fueron por la vía más radical, le dieron “reiniciar” a todo el proceso productivo, se reinventaron y comenzaron una nueva vida enfocándose principalmente en lo virtual. (Fuente: La República).

La mayoría de los líderes del universo empresarial han coincidido en que la experiencia desencadenada por la pandemia les reveló de manera clara, cruda y contundente cuán vulnerables pueden ser las organizaciones por no estar preparadas para las contingencias de un futuro a mediano o largo plazo. ¡Cuánto costó no estar listos para lo que nadie tan siquiera imaginaba! Lo que también tienen claro quienes buscan trascender es que una situación similar no la quieren volver a vivir, pero de llegar a suceder de nuevo, es indispensable proyectar los posibles escenarios que el futuro les pudiera traer, mantener las alarmas encendidas y prepararse desde ya para solventarlos de forma exitosa cuando, tarde o temprano, aparezcan.

En esto precisamente se basa la metodología Foresight aplicada a los procesos de innovación. Anticiparse a los tiempos venideros mediante la adecuada gestión de la incertidumbre para tomar mejores decisiones. No es futurología ni adivinación, rara vez las cosas sucederán como se proyectaron, pero tan solo el ejercicio de imaginar posibles escenarios futuros abre la mente de los líderes y les permite tomar mejores decisiones en tiempos turbulentos.

ABC de Foresight

Vinicius Scarpa, Chief Operating Officer (COO) de Inventta, Consultoría Estratégica con operaciones en Brasil, Perú y Colombia, nos compartió su experiencia sobre lo que han logrado con sus clientes desde la filial brasileña con esta alternativa de planeación estratégica de mediano plazo.

Amanda Umaña (Inventta Colombia): ¿Qué es Foresight para Inventta y por qué razón decidió implementar esa metodología dentro del proceso de la consultoría?

Vinicius Scarpa (Inventta Brasil): El gran problema del management hoy en día, es que la estrategia convencional, por sí sola, como pensamiento estratégico, no es suficiente. Las grandes transformaciones, tanto de pensamiento como de comportamiento que estamos experimentando, han cambiado las reglas del juego, la competencia surge de lugares que no monitoreamos, nuevos modelos de negocio están surgiendo muy rápidamente. Mientras nos concentramos en el core business de la Empresa, el mundo alrededor no respeta fronteras y se hace más convergente; esta concentración en el core business, deja muchas variables fuera de la planeación estratégica convencional, pero como están sucediendo de una forma tan abrupta, que en pocos años lo que se veía lejano, improbable o irrelevante se puede convertir en una ola, en una gran amenaza para la Empresa o una pérdida de oportunidad de algo muy grande que simplemente no se advirtió. Entonces, la aplicación de la metodología Foresight nos sirve para identificar las grandes tendencias del mercado, de tecnología y en los comportamientos; de esta manera tenemos la posibilidad de comprender mucho mejor los escenarios que pueden venir. La metodología brinda, en consecuencia, una manera sistemática de ver el futuro; pero ¡cuidado! Esto no quiere decir preverlo, se trata, por lo tanto, de una visión analítica, basada en la información que tenemos en el presente, para ayudar a las compañías a detectar grandes amenazas o incertidumbres que podrían afrontar en los tiempos que se avecinan. 

IC: Tú has indicado algunas herramientas de la metodología Foresight, como son los escenarios, pero ¿cuáles otras consideras que son clave para el éxito del proceso?

VS: Existen diversas herramientas que complementan la metodología de escenarios para desarrollar un Foresight. Por ejemplo, el Delphi; se trata de un tipo de entrevista que haces con especialistas (expertos temáticos) para entender la fuerza de las tendencias. Es una de las herramientas que se pueden usar para crear un escenario. Nosotros nos concentramos mucho en las tendencias, especialmente las que pueden surgir de estudios de equipos de investigación o, sencillamente, de conversaciones con especialistas sobre el tema, principalmente los externos, que por lo general presentan tendencias que la compañía no está mirando aún. 

Posteriormente adelantamos el trabajo de juntar todas esas tendencias en una lógica que deriva en el ¡escenario! En este punto hay que resaltar un aspecto muy importante y es identificar cuáles son las tendencias matrices, la fuerza motriz de las demás, y cómo están relacionadas entre sí. En resumen, cruzamos tendencias para definir y caracterizar un escenario.

Desde mi punto de vista, aquí está el gran valor de nuestro trabajo, porque las empresas suelen tener ya muchos estudios de tendencias.  El problema es responderse cuántos de estos estudios ayudan a que la organización tenga un buen proceso de Foresight. Normalmente no ayudan tanto porque no están adaptadas para la discusión intrínseca con la empresa. Es por esta razón que el estudio de escenarios, partiendo de las tendencias identificadas y relacionadas, juntándolas con el análisis de las incertidumbres del negocio es lo que arroja las mejores discusiones sobre el tema. Es ahí donde se da la generación de valor por parte de Inventta. 

IC: Mencionamos hace un momento la importancia de los expertos temáticos; ¿qué otro tipo de personas y perfiles son esenciales para enriquecer el proceso?

VS: Normalmente utilizamos como fuente de información dos tipos de expertos: los de la academia, quienes están más concentrados en las futuras tecnologías, y los expertos en mercados, que pueden centrar su atención en el consumo y en la demanda. Para la muestra, hay una empresa de sensores (Red Bush), cuyo CEO, Robert Bush, desea adelantar un estudio de escenarios; en la identificación de incertidumbres, entonces, observamos que hay una tendencia muy fuerte a requerir sensores para la salud (health care). Entonces vamos a hablar con los grandes hospitales de Brasil, dotados de alta tecnología, y con las grandes empresas de la salud. Finalmente, llevamos a cabo esta actividad: utilizamos la red de Inventta y adelantamos una buena conversación con una, dos o tres personas que tienen un amplio conocimiento sobre la salud de una comunidad. Así, son tres cerebros aportando…

IC: ¿Desde la empresa quiénes deben participar en el proceso?

VS: La más importante, desde mi punto de vista, es la alta gerencia. ¿Por qué? Muchas veces las personas en este nivel no saben sobre tendencias, pero sí saben sobre las grandes incertidumbres que amenazan el negocio. Un ejemplo claro: yo vendo alimentos. En 20 o 30 años creo que el mercado de los alimentos va a estar completamente cambiado y no sé si estaremos vivos. Este tipo de incertidumbres son fundamentales y, normalmente, las personas encargadas de la operación, del día a día, no las tienen en cuenta. Lo que suele suceder es que la alta gestión piensa en ellas, pero no tiene los canales internos para discutirlas. Ahí es donde debemos actuar. Otro ejemplo: el CEO del grupo Boticario, una de las compañías de cosméticos más importantes de Brasil, vino a hablar con nosotros. Él cuida mucho la innovación en su organización; y su equipo de trabajo nos dio un feedback: “Ustedes (Inventta Brasil) pudieron sacar a la luz todas las preguntas que el CEO tenía sin respuestas y sin manera de debatirlas internamente en la organización”. Hicieron, entonces, los ajustes necesarios, organizaron, sintetizaron toda la información y aplicaron importantes cambios al proceso de innovación que estarán vigentes a largo plazo. Esto es de gran valor.

En definitiva, creo que NO podemos adelantar un buen trabajo sin involucrar a la alta gerencia y, si es posible, al CEO de la empresa, junto con su equipo de mercadeo y técnicos.  

IC: ¿Qué obtiene la empresa y cuál es el resultado final del Foresight? 

VS: Hay dos resultados dependiendo de cada momento. Si se trata del momento comercial, el gran resultado esperado es el mapa de los escenarios con sus respectivos desdoblamientos para la meta que quieren. Pero resulta que al recorrer el proyecto se contempló que la empresa puede tener buenos escenarios, le es fácil definir cuáles son los territorios en los que va a jugar y se pueden definir los proyectos al interior de dichas áreas; no obstante, son muy diferentes al resto de la organización. Entonces el reto aquí se trata de definir con mucha claridad cuáles son los sectores priorizados que se van a impactar y eso depende en gran parte del grado de incertidumbre del territorio. De ahí en adelante, con ese otro resultado, se debe priorizar para comenzar a ejecutar los proyectos más prometedores.

IC: Pensando en el tipo de empresas ideales para aplicar esta metodología y sobre cuándo es oportuno ¿Qué puedes aconsejarnos?

El tipo de empresas idóneas para la aplicación de la metodología son las industrias porque muchas de ellas tienen implementado un modelo de negocio B2B y por eso suelen no conocer a su consumidor final, el cual, bien lo sabemos, está experimentando transformaciones de comportamiento y de acceso a nuevos canales de consumo. Estas empresas están ávidas de innovar para conocer mucho más de cerca el futuro de su consumidor final. Necesitan acercarse a él para transformarse, prepararse para esos tiempos por venir y responderles con precisión.

Vinícius Scarpa

COO en Inventta Brasil

Amanda Umaña

Gte. de Desarrollo de Negocios

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