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El reto de innovar la gestión

Consultor de Arthur Tacla explica cómo los líderes de las grandes empresas tienen que reinventarse

31.jul.2013

Atualmente na 64ª posição, o Brasil vem perdendo espaço no ranking das nações mais inovadoras do mundo. Em 2012, o país estava no 58º lugar. Já em 2011 os brasileiros chegaram a ocupar a 47ª colocação, o que demonstra a falta de uma cultura empresarial para inovação.

Artur Tacla fala sobre como inovar a gestãoMas se a questão da inovação está constantemente na pauta de discussões e se os recursos estão em expansão, o que explicaria esse recuo do Brasil? Para o consultor de transformação organizacional Artur Paranhos Tacla, coach de alguns dos CEOs, presidentes e diretores das maiores empresas do país, o erro está na forma como a inovação é encarada. Segundo Artur, a discussão no Brasil, ainda hoje, está muito focada em inovação de produtos e tecnológica, enquanto o desafio maior reside na inovação de gestão. “Nossos modelos de gestão estão no século XIX, lidando com pessoas do século XXI e inseridos em um cenário social do século XXII”, afirma.

Para Artur, é preciso que os líderes das empresas se conscientizem de que o modelo hierárquico piramidal, em que uns pensam e outros executam, está ultrapassado. A inovação deve se iniciar exatamente nessa reinvenção do processo de liderança. “O papel do líder deve ser o de propor causas relevantes, de articular e inspirar redes, de mediar os ganhos entre os múltiplos stakeholders”, argumenta. “A liderança deve ser capaz de evocar a alma”, complementa.

E, para esse novo paradigma, Artur reconhece que os líderes brasileiros ainda estão bastante despreparados. “Nos Estados Unidos há, por exemplo, uma empresa com 500 colaboradores e sem nenhum chefe. No Brasil é impossível imaginar uma companhia desse porte sem presidente, diretores, gerentes, supervisores”, exemplifica.

Para modificar esse cenário é preciso que ocorra um processo de aprendizagem de mão dupla. Por um lado, o líder deve entender seu novo papel de construir e articular redes, facilitar insights e gerenciar com as pessoas, ao invés de gerenciar as pessoas. Do outro, os funcionários devem compreender como se conectam com suas paixões e talentos e como colocam isso a serviço da organização. O funcionário deve assumir um papel protagonista, em que se questiona qual contribuição tem a oferecer àquela organização.

Grandes empresas prisioneiras

Para Artur Tacla, a necessidade das empresas estarem em constante inovação para um crescimento sustentável é latente, uma vez que os prazos de validade dos negócios são muito curtos e cada vez menores. Por outro lado, o consultor chama a atenção para uma questão paradoxal, que acaba aprisionando as grandes empresas.

“Pequenos negócios conseguem inovar mais facilmente.”

Artur Tacla

Se, por um lado, espera-se que as grandes corporações inovem e revolucionem o mercado, por outro os líderes sofrem uma pressão incessante por resultados de curtíssimo prazo. “O desenvolvimento de um modelo de inovação pressupõe uma liberdade de prototipagem, de tentativa e erro. Sem a possibilidade de experimentação e em um contexto de redução de custos e aumento constante de lucro isso é impensável”, pondera.

Sem esse ambiente inovador, a criatividade vai dando espaço para processos já muito bem estabelecidos internamente, que reforçam o status quo das grandes empresas. Por isso, explica Artur, as inovações em cadeia, ao contrário do que o senso comum pode levar a crer, têm mais chances de ocorrer de baixo pra cima. “Pequenos negócios conseguem inovar mais facilmente. A liberdade no processo de criação e de reinvenção do modelo de gestão é muito maior do que em uma grande corporação”, explica.

Caminhos e riscos

Segundo Artur, a inovação é imprescindível e, hoje, não se pode mais discutir se os líderes das grandes empresas estão ou não engajados nesta causa. “O contexto os obriga a estar”. Entretanto, promover inovação, seja ela de produto, de processo ou de tecnologia, traz consequências para as quais as empresas devem estar preparadas.

Uma delas é o risco de se acelerar a morte do negócio. “A organização é um sistema vivo que, como tal, também possui seu ciclo de vitalidade: nasce, cresce e morre”, explica Artur. Para exemplificar sua teoria, ele cita as empresas de telecomunicações. “Criou-se o telégrafo, depois o telefone e, mais recentemente, o celular. O celular, então, deixou de ser um aparelho de comunicação portátil e se transformou em uma plataforma de convergência de mídias que extinguiu as empresas de telefonia na forma tradicional como se conhecia. Essas empresas tiveram que se reinventar em seu modelo de negócios e nos produtos ofertados”.

“É preciso repensar o modelo de negócios.”

Artur Tacla

Para estarem preparados para essa ruptura, os CEOs e diretores das grandes empresas devem se atentar, exatamente, para a inovação de gestão. “É preciso repensar o modelo de negócios. Mapear, engajar e dar voz aos múltiplos stakeholders, propondo uma solução que seja de ganho para todos. Algo diferente da visão utilitarista que ainda se aplica hoje em dia”, afirma Artur Tacla.

“O que existe, na raiz de toda crise, é um processo de transformação e evolução. Toda dificuldade já é o sinal da presença de uma nova solução, um campo para outras possibilidades que instigam nossa capacidade criativa. Estamos num momento muito bacana do despertar do nosso potencial”, finaliza.

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